【PM】英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同?

【CatChen的回答(87票)】:

我在百度的时候经历过 KPI,在豌豆荚的时候经历过(从 Google 二手来的)OKR,现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写,或者写一个很低的目标值,反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了,当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。

KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。(我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念,只会用 PV 来测量一切。)但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review(相当于中国公司的 360 度评价)来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

很老实说,我觉得我在豌豆荚经历的是二手 OKR,我不知道 Google 的 OKR 是否执行得更好。豌豆荚里面的 ex-Googler 有限,在 Google 时全职做 leadership role 的就更有限了。因此我觉得豌豆荚的 OKR 更多是复制了 Google 从 ORK 使用者角度看到的,而不一定能够成功复制 Google 从 OKR 驱动者角度看到的。(我在豌豆荚时负责管理前端团队,自然包括指导团队成员制订 OKR 和收集 peer review,但我必须承认我在管理方面「I have no fucking idea what I was trying to achieve」。)因此我没办法评价 Google 的 OKR 到底执行得怎样。

Facebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR,但在工具上是支持制订 OKR 的,在实际执行时其思想也是目标驱动的,只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标,而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同样把绩效考核的事情交给 peer review 来做。
xx:可以参考facebook的做法,只是提供工具和理论上的支持,可以选择做活不做。但绩效评定是交给peer review的

我不得不说要学习西方管理思想,还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿(无论是 KPI 还是 OKR),但了解不到背后的思想是什么。简单来说,无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR,都只是执行了这套方法里面的 Key Result,至于 Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得(因为他们从外企出来或有留学背景),大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。(然后就有人说,你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题,而是文化的问题。)

因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理,所以我可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」,「stay focus」又能帮助你「make impact」(当然有人没 focus 都能有 impact,或者有 focus 都做不出 impact)。总的来说,无论是 Facebook 还是 Google,绩效考核的核心都是 impact,而测量的手段都是 peer review。(当然 peer review 在中国比较废,因为中国人只说好话,就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。)其实在没有 OKR 的情况下,这套绩效考核机制还是完全能操作的,但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。

OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想,有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的,有哪些事情是你想做的,然后取个交集再列举若干有一定概率(通常建议是 2/3)能达成目标的手段。除了 make impact,OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上,例如说晋升。(晋升不是和 impact 挂钩吗?不完全是,不过大方向是如此。)总的来说,为了避免你做着做着就迷失了,公司引导你为自己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于 KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

【知乎用户的回答(33票)】:

Disclaimer: 我没有亲身了解过“我们一般所说的KPI”,所以比较仅限于OKR的特点。以下谨代表我个人意见,与Google无关。

讨论OKR之前,有必要先说一个前提:Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的,因而有以下特点:

1. 模糊的目标,用于统一努力的方向,而非计划

所有做过IT项目的人都知道,再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划,只是一个模糊的目标,具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向,这样,个人的目标,团队的目标和公司的目标才有可能能够一致,从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必须是个measurable goal

3. 由员工或者Tech Lead提出,而非经理

OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标,而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact,两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准

既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的,一般不作为考核标准,虽然Perf的过程中也会参考,但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

【晓枫的回答(19票)】:

谢邀。

1.国内的很多绩效管理,很多时候只是做到了“考核”这一步而已,并不是完整的绩效管理体系,这是大前提。

2.OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,然后考核。

3.说说OKR和常规绩效考核的不同。

(1).OKR实行的前提,是员工具有主观能动性、创造性,并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标,是由个人提出,然后由组织确定,这点与常规的KPI自上而下的方式不同。

(2).其实目标管理法,德鲁克大师在1954年就提出来了。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。

德鲁克认为,并不是有了工作才有了目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。不过,德鲁克的这个理论,更偏向于组织目标的统一性。

(3).其实,任何一个公司,都有一部分员工在使用OKR思路,不过大部分员工采用的是KPI思路。区别在于:

KPI思路是自上而下,首先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上,个人提出目标,然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一,汇总成公司的目标。

只是,平时工作中,绝大多数员工并不具备这样的素质和能力,来要求自己做好工作。所以,KPI式的自上而下管理,对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。

比如对于销售岗,你觉得是上级制定一个目标,要求你来完成好,还是你自己制定一个目标来自己完成好?我想,绝大多数人,如果给他们权力自己制定目标的话,没有几个会主动把自己勒死的。

综上,没有金刚钻,别揽瓷器活。

OKR这套东西,高科技企业或许可以一试,普通的企业还是放弃的好。

 

 

国内的企业,还是先想想怎么办把KPI从一个扣工资的东西利用起来成为一个有效的工具吧。

PS:

1.平衡计分卡这种神一样的存在,目前没见到几个用好的企业,所以暂时就不拿来对比了。

2.360绩效考评和国企的得能勤绩考评这种反人类的绩效管理方法迟早会被扫到历史的垃圾堆里去。

【东朔的回答(8票)】:

一堆专家分享了OKR体系,我也来分享两句。从1952年说起,或者更早。

<前传>

上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系,Manage By Objective,简称MBO,德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始,位于加州的HP,Intel等企业就一直大力推行目标管理体系,直至今天。

<后来>

Intel的VP John Doerr投资了Google,在99年的时候John给Google的两位创始人说,你们需要更成熟的管理体系,就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人,从那个时候起一直沿用至今。

<更早>

目标管理之前是指令管理,工业时代到来手工业者和农民进入工厂,机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说,服从指令是是那个时候要务。服从指令的缺点是:

 

  1. 没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。结果高度依赖机器和管理者的指令。

 

<比较>

目标管理的精髓是:

 

  1. 员工和经理共同制定目标,员工对结果负责。(请对比指令管理)员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源。经理人在过程中提供辅导,帮助和监控,不能撒手不管。

OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是,如果这个目标最终轻易超额完成,说明这个目标设置低了。这点在我加入Google的时候很冲击,当时老狼的老婆在Google,加上每个人的OKR都是公开的,我就去拜访了一下对方主页,后面就不说了。

 

不要太在意叫法是什么,多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

请指正,谢邀。

【休闲人的回答(7票)】:

OKR考核:”我要做的事“,KPI考核:”要我做的事“。OKR由员工自己提出,KPI由上级制定。

很多公司也让员工自己定目标和计划,但没有上升到这个管理层次,容易流于形式。

自上而下有利于执行力,自下而上有利于创造力。通常企业在领导人非常清楚自己的目标和方向时,更需要员工的执行力,而当企业发展到行业或者领域的尖端后,没有可跟随的目标和方向,需要自己探索时,企业更需要员工的创造力。

【谢丹的回答(1票)】:

楼上的好像都是用OKR的,我用过KPI,但是从描述看真没看到什么太大的差异啊。

KPI肯定都搞什么SMART原则。measurable 必然是其一啊。至于KPI是否/多少与

薪酬与挂钩,这是企业文化的问题,不是工具的问题。

从网上搜索的看,也似乎没特别的差异,“目标的设定要明确,具有可量测性。”

这是smart 的前两个要求,看来要求更重些。

从文章连接上列举的目标,其实是可量测性不足的,但是OKR特别强调具有可量测性,

有些奇怪。

这些HR的东西,计算清成本和性价比 比做得仔细更重要。

【DannyLin的回答(6票)】:

KPI = Key Performance Index,很多公司都用這個訂立目標,所以 KPI 大致上來說只是一個「目標」,但隨時會依照實際狀況修正。所以基本上 KPI 是彈性、變動,比較不具約束力,在執行上通常比較徒具「訂定目標」的意義。

OKR = Objective and Key Result,顧名思義,在制定的時候,必須了解「目的」,以及「想要達成的結果」,訂定的時候通常是依照最上層公司的大方向(比較攏統的方向,例如:加強搜尋準確度),落實到各部門、各個 team 把實際的執行方案細列,例如:improve search precision by 0.02 point in a quarter (改善搜尋的精確度達 0.02)

相較於 KPI,OKR 必須是measurable 的,可以被評估的。所以在每一個季度後的review,可以檢討(自己打分數、同仁也可以參與 peer review,主管也可以參與評比),這些被納入 Google 內部的 focal review 裡頭,每一季會檢討一次 OKR,每年也會做 focal review,看看你今年度的表現是否達成目標。

通常是 underperform(表現不如預期) / meet expectation (符合預期) / outperform (超過預期表現).

OKR 是會作為考核標準的,但只是其中一個變項,不是絕對的參考依據,這跟很多公司把 KPI 當作唯一的評估標準很不一樣。很多公司的 KPI 是由主管來訂定,OKR 則是由員工依照公司大方向、目標、各部門目標,去詳列「自己做得到」、「可以被量化評估」、「符合公司或部門目標方向」的「可執行方案」(actionable items)。

平常 Googler 就會每週編寫 weekly snippet,這是在 OKR 訂定後,落實到某一週的 action items (task),而 weekly snippet 的目的就是為了執行、完成 OKR 裡頭訂定的項目跟目標。

P.S. 附帶一提,OKR 跟 snippet 都是公開,每個人都可以查看的。允許其他人查看 snippet 是為了讓其他同事可以知道你正在做什麼、你是負責什麼項目的。

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