融合工作任务和核心能力分析的学习地图开发

先分享一段我的经历,大家都知道肯德基吧,肯德基最快开店的速度是六天开一家新店,但是我们从来没有听说过肯德基因为哪一家新店开张找不到店长的新闻,为什么肯德基能够做到随需而到?我要开新店,我的店长就马上就能匹配。我的第一份工作就是肯德基的储备店长,我进入之后就感受到肯德基强大的培训体系,我入职的第一天就领到一本册子详细地跟我描述,你要成为一名店长你需要具备哪方面的能力。基本上来说首先是业务方面的,第二方面是企业文化的融合,还有一方面是管理技能方面的,它在每一个方面会给你详细的指引,比方说店务方面,她会有全部的店务轮训的培训,在每个过程当中都会有相关的师傅来带你,并且你要做最终的学习确认。

第二块是企业文化的融合,这一点让我印象特别深刻。咱们说企业文化很多的招都好像很高大上,如何让一个普通员工去接触企业文化,我举一个例子,肯德基有这样的企业文化——为客疯狂,上面宣导了之后我们的店长就在我们的店里开早会的时候跟我们公布,所有人都要去背诵和记忆。然后他规定说我们在晚会的时候要回顾我们的企业文化,同时要求每个员工在回顾的时候,你要能描述今天的哪些工作行为,是体现了为客疯狂的这样的公司理念。那么到晚上的时候,小伙伴们就纷纷开始表现了,我记得很清楚我当时的那个师傅说,店长我今天做了一件事情很体现为客疯狂,他做了什么呢?他说我一边拖地的时候,当客人进入到我们的门店,我抬起头来非常热情地跟他打招呼的时候,“你好欢迎光临肯德基!”你有这样的体会吗,你们如果去肯德基的时候,你们去一些标杆的门店,他就做得非常好的,就让印象非常深刻。我发现除了这个常规的这些培训之外,还有企业文化的培训,那另外一个月三个月甚至一年之后,你每个阶段它会逐渐给你管理能力方面的内容,它有集中的面授也有大区经理做review,他会辅导你日常管理中的困惑和问题,整条线路非常的清晰。刚刚给大家简地描述了一下,让大家有一个体验说肯德基的人才培养体系是怎样去打造的。

什么是课程体系?

胡老师今天早上分享的时候展示了安迪曼的方法论,安迪曼的方法论就是我们人才培养体系整体最核心的部分,那么我们的课程体系是位于核心部分的一个模块和环节,接下来请大家思考一下,结合我刚才肯德基发展的案例,你们认为什么是课程体系,给他一个描述,或者定义。

我们说课程体系是一种学习技术,它整体展现了一个员工需要匹配他的岗位职责。首先具备的胜任能力,并且还要清晰地描述这些胜任能力怎样去培训,怎样最终实现它,这才是最终的课程体系。这个是我们之前做过的一个案例,包含了学习主题、目标、内容、学习方式、学习时间还有我们的评估方式,还有所需要用到的资源。这是一个样例,跟课程体系息息相关的是我们经常说的一个词是什么呢,学习地图。很多人会听到这个概念,到底什么是学习地图,其实非常好理解,当你知道了课程体系的概念,学习地图等于把我们的课程体系二维化了。

当然他视觉化要遵循一定的规律和原则的,怎么样视觉化就是我们在课程体系里面提到的主题,它以什么顺序去学习,那么每一个学习主题它需要学多长时间,学习方式怎样,大家看到这个是以一个学习地图的全貌。我们分模块来看一下,左半边是某一个岗位它需要学习的相关能力项,那么它是按照学习的时间顺序或者是这个先易后难的认知顺序来排列的,右边是整个的学习路径,有可能是一个月,有可能比较久三个月,有可能是一年,甚至三年到五年的时间。



那么大家看到花花绿绿的这些,大家猜一下代表什么?其实它是代表了我们不同的学习方式,他可能是在线学习、面授或者是SOJT等等的学习方式。

为什么要建立课程体系?

我们为什么要建立课程体系,或者说为什么要建立最终的学习地图,因为他们两者是息息相关的,联系在一起的、一体化的。大家的企业里面有做过整体性建设或者学习地图建设的练习吗?我想问问你们在日常的工作当中,会不会遇到这样的问题,我们在跟业务部门沟通它年度的培训计划,心里面觉得很没底,就像易老师刚刚提到的销售的人经常心里会想你懂我们销售吗,竟然敢跟我们制定销售计划?然后我们只能拿着那张重复了很多年的这个培训计划的表格,让对方画一画填一填,但是我们心里也没底到底这样的销售计划落地下去有没有效果,或者说现在,尤其今年开始接触到的大部分的咨询案例,大家会倾向于做内训师的培养。在做内训师培养的时候大家有没有发现这样一个问题,如果你没有做过这样课程体系建设,这些内训师被捉到我们的课程体系或者TTT里面来,你一看他的课题,很多课题是重复的,或者是某个课题下的相关模块是重复的,遇过这样的情况吗?

就像我们昨天做的单子里面,有三个来老师讲思维导图,其中一个叫做思维导图;第二个老师叫做三招六式,其中一招是思维导图;第三个老师课程的最后一个模块给大家讲一下思维导图,这个时候我们那个培训管理者就试图让某一个人去更换,但是我们这些人都准备很久,他会说我们部门我们单位真的很需要这个工具的,而且我这个课程是相当成熟的。所以这个培训管理者会也相当无奈,你也没有办法去说服他让它去听话,会遇到这样的情况吗?

另外现在我们互联网时代很多新的学习方式出现了,我们的微信,我们的这个APP,或者是我们传统的E-learning,然后我们所有的培训管理者都知道一定要跟上这个潮流,不能让我们公司的培训落后了,所以大张旗鼓的。我们的微课开发就来了,大家有没有考虑过,如果学一个月或者一年之内接受了大量的这种在线的或者是微课的学习,他的这个学习负荷会不会超量,到底这些资源要怎么去整合,我们为什么要做微课,为什么要进行面授或者说这样去设计混合式的培训项目,到底我们资源够不够,到底我们学员的能不能承担这么多?

我曾经听到我的一个朋友说,我们公司一个星期给我安排了20多个微课,我头都大了,还说什么碎片式,搞得我连上班时间都要去微课,还需要我们考核,就给学员带来很痛苦的事情。基于以上的种种,归咎于一点,我们所接触到的对这个业务岗位的认知和了解,就相当于盲人摸象,其实不光我是我们自己啊,包括业务部门自己的领导,如果我们没有建立课程体系,他也只是凭着自己的经验觉得这个岗位需要怎样的能力。我们怎样去解决这个盲人摸象之痛。



接下来要跟大家介绍的整体性。当然课程体系我们企业当中的应用有很多方面,但是最重要的会包含以下几点,第一,我们可以借助课程体系去制定年度培训计划,因为我们的课程体系适合业务部门的专家一起通过工作坊的形式做出来的,所以完成了这个事情之后,大家就对业务事情达成了共识。如果未来再做年度计划只要拿着这张表去,李总这个是我们上次工作坊的时候梳理的业务结果,现在我们根据你今年的年度工作重点,我们来看一下,我们应该聚焦在哪些方向。当然前期我们培训部门要做一些这个能力聚焦差距的调研,我们确定这个能力项上面的差距,然后跟他去落实这事情,那么这个事情进展起来就非常地顺利,因为他知道我的业务你做了梳理,你懂我需要什么。

第二模块,员工有个人清晰的职业发展指引,就像我刚刚说的,我自己在肯德基当MT的时候,员工进入后就非常清晰地知道我现在在哪里,我未来要去哪里,我通过怎样方法路径能够达到我未来的那个目标。所以他能够为员工的发展提供清晰的指引,那么另外就是我们现在的培训资源可以做很好的梳理和整合,我们现在给企业梳理完之后就会发现我可能整体的培养时间就是五天左右,针对某一个关键项目,那么五天我哪些时间是可以放在微课,哪些资源我可以集中面授,哪些事情我们是课后一个月再去SOJT或者是行动计划的,我就非常清晰,完全避免了资源的的混淆和浪费。

还有一个就是我们关键人群的培养,既往如果我们没有课程体系的情况下,我们做关键人才培养我们怎么做?访谈。知道说这个关键人才,比方说我们的中层经理,我们去访谈了解,他们到底关键的能力有哪几项,然后我们就来做,但是做完了之后我们心里有底吗,做完这些他真的能够达到我们的要求吗?很多人心里都打退堂鼓,但是我们有个课程体系帮所有的中层管理的能力项都梳理得非常清楚,接下来我们只要聚焦找到差距重点培养就可以了。所以他给我们提供了很好的帮助,是我们做培训管理的地基性的工作。

如何建立课程体系?


接下来就跟大家分享如何建立课程体系,以前听很多人说这个方法论是很高大上的,操作起来非常地复杂,接下来跟大家介绍的这个课程体系的建立方式,这个是他整体的流程。我们在他实际操作当中,因为磨合了很多的经验,所以我们现在可以把它提炼到七步,七步可以建立敏捷课程体系。我们以某一个航空公司建立的岗位序列课程体系为例跟大家分享一下,怎样通过七步把这个课程体系建立起来的。

首先第一步我们会去分析这个岗位的职责,然后在职责之后我们会分析岗位的任务,然后在分析了岗位的任务之后,我们会再分析这个任务下他需要完成的关键步骤有哪些,那关键步骤之后我们会去提炼岗位的绩效标准。你有这样的关键步骤,到底到什么程度才算把这个事做好才算是符合我们企业的标准和要求?那么在绩效标准之后我们会提炼这个岗位需要具备的KSA到我们的工作任务项里面,那完成之后在提炼KSA的过程当中,我们会发现常规来说知识和态度是大家比较好理解的,但是在技能这个层面经常会有问题,对吗?

我们业务专家很容易把专业技能、通用能力这样的项画到一起去,所以我们接下来会做一个事情,就是再进行能力项的剥离和细分,那我们会用到我们安迪曼版权的workitect这样的胜任力素质词典,那我们现在把它简化成非常可视化的形式,待会我们会给大家呈现,我们用胜任力小卡片,在现场的时候大家拿着这个卡片对照就知道我这个工作任务对应的相关能力项会确定在哪个维度。之后我们会根据我们工作场景,刚才我们安迪曼方法论里面有两大框,工作场景和学习场景,完成管理工作场景的处理之后,就会进行整合把它切入到我们的学习场景里,这是我们敏捷课程体系整体的搭建步骤。


接下来跟大家说明一下,在搭建之前,有一个观点,是非常重要的环节跟大家说明。很多人之前说我也做过这个工作任务坊,我也做过这个工作任务分析,但最后分析出来的效果都非常的差。很重要的一个原因就是取决于选人的环节,工作坊选人选得对直接影响你后面所有的输出,对焦到那个点上去,如果人选错了,那未来你折腾的这些事情最后你都会发现结果会白费,到底我们参加这样的工作任务分析应该选择怎样的怎样的人来参与呢?这里给大家一个参考,首先,大家都知道的,肯定要选那些优秀的资深的在这个岗位的经理或者经验很受内部认可的,但是下面几点是需要大家关键去注意的。第一,我们的主体是该岗位的优秀员工,那么资深的,一般来说他在公司的资历要达到两年以上保证他对公司企业文化相关内容是熟悉的;第二,会有相关的工作任务的导引师,他可以是接受过我们专业培训的,我们培训部的相关负责人,或者是业务部门有这样的人,他懂得工作分析的技巧也没有问题,还有很重要的一点是大家常常忽略的,我们在每个小组里面需要放一个这个岗位的主管,大家知道这是为什么吗?我们为什么放一个主管上去,很多人会担心,我们既然做这个工作分析会用到头脑风暴这样的方式,会不会有一个他的主管在他心里就很嘀咕,不敢说了呀,会吧。很多人都有这样的担心,那我们先说明一下,这个主管在整个的过程当中担任了这样的角色,我们说前面这个流程里面有个很关键的步骤就是做工作任务分析需要确定他的绩效标准。


那么我们看一下我们传统的搭建素质模型里,我们搭建素质模型会是这样一个流程,第一步是确定业绩标准,第二步是确定能力标准,在确定业绩标准的时候行业通行的方法会用专家评定。专家评定有两种操作方式,一种是请我们公司内和公司外的专家通过大量的数据分析和这种访谈、侧面的观察等等来确定绩效标准,但是这种操作方式非常耗时耗力耗成本,在这样一个敏捷的时代很多企业会采用相对来说简化的方式,但是效果也不错。就是直接让这个岗位的领导去确定说你认为这个岗位谈的绩效标准是这样的,他达到什么程度算符合的。但是这种情况接近于说本身这个岗位的绩效标准我们没有明确的规定的,比方说有些绩效标准没有全体操作手册,或者是常规的技能辅导手册,这个标准是已经定下来的。如果说没有办法,没有确定的情况,我们就会采用这个专家评定法,那么评定的方式就是邀请部门这个岗位上一个层级他的主管或者是他的领导,你来帮我确定一下,那在现场的时候他也会来做。

就我们刚刚结束的一个工作坊在马克华菲的时候,他们就很多业务专家,我们在每个小组里面会请到一位他的主管负责人,比方说在店长里面我会请一个区域经理督导这样的岗位来,你发现到大家有界定,这个标准界定不清楚的时候,这个人马上就可以时候和这个很清楚,我期望你们做到什么什么的程度,大家一下就可以把事情判定下了,否则过了工作坊你再做这样的动作或者是动作会非常费劲的。这是我们做课程体系建设在最初梳理工作的时候的一个重要体系,另外一个就是我们可以邀请公司外的行业专家,比方说刚刚说到的销售流程梳理,像易老师刚刚讲的,跟我们的套路完全一样的,如果说企业内部他觉得销售流程本身就不清晰的,业务专家可能也没有把握得那么准,只知道现在实际的动作是什么样的。但是标杆企业或者说我们期望他产生的这个销售流程是怎样的,这时候我们可以请一些外部专家来参与我们工作坊帮我们一起把关,我们先请业务专家梳理我们现有的,然后再请外部专家帮我们界定需要哪些待完善的,通过这样的方式就把这个事情做得很清楚。这听起来好像觉得复杂,再跟大家简单化一下,说到我们工作场景的分析。


大家只要记住三步就非常好理解,第一,我们先分析工作任务;那么还有两块,一个是工作职责,然后到工作任务;第二块是我们分析绩效标准,绩效标准首先我们确定这个工作任务里具体的关键步骤,接下来就是绩效标准的确定,最后提炼KSA。这三步之后我们就能把工作场景里的事情给完成了,举例来看看。假如我们要梳理一个空乘的工作任务,首先我们会先说处理他的工作职责,梳理工作职责我们会问非常通俗易懂的话语,你在这个工作岗位上主要做哪些事情,这样一开头大家就可以开始头脑风暴了。一轮头脑风暴之后,我们可以发现这个信息它是杂乱的,因为大家都是直接说出来的,那第二轮,我们会去做排序,按照你的工作流程,或者有些岗位他是没有很明晰的流程,像我们的财务销售,那我们可以通过典型的工作任务或者说典型的工作职责来去按他的重要性来进行排序,结束之后根据每一项的工作职责我们会再进行一次工作任务的拆解,那么也是按照上面的方式头脑风暴,然后去排序,按照他工作流程或者是典型的工作任务,那么我这里只是举个样例,下面这个工作职责呢往往有ABCDEF非常多项,我就不展开了。


那么第二步我们工作任务都界定清楚了,我们就会到关键步骤分析绩效标准和这个环节,那么关键步骤采用的方式也是跟前面的这个工作任务一样,我会问在某一个工作任务下你具体是怎么做的,我们还是用头脑风暴,大家就会提出我具体的操作方式是什么,另外我们会根据每一项工作任务去确定他的绩效标准,那么绩效标准严格定义来说,我们需要符合SMART原则,但是往往在实际梳理工作任务过程当中,你会发现很难每一个工作任务每一个绩效标准严格遵照smart原则。


所以我们最低的要求是说达到两个任务,这个绩效标准第一个是说你希望发生的行为是什么样的,第二个是说发生这个行为需要符合这样的标准,那么最低我们可以请业务专家输出这两个方向,便于我们后期去转换到学习场景的时候,那么这个结束之后,就是我们让业务专家去提取KSA,重点在工作坊的时候我们会让大家贴小标签,你的K是什么一个颜色的标签,S是什么,A是什么,不同颜色的标签。

那么完成之后我们就会去做这个刚刚我们提到非常关键的一个环节,就是我们技能一块的剥离,技能的剥离我们通常把它界定为我们的专业能力和通用能力,那么通用能力里面包含管理能力,怎么建立?哪些是专业能力?哪些是通用或者是管理能力呢?什么样是专业能力?就是这个岗位序列专有的这些能力就是专业能力。举个例子,财务不是要做财务报表,那只是他这个岗位的专业能力,做HR的常规来说是不需要的,那么做销售的,常规来说做财务报表是不需要的,这个就是岗位专有的。什么是通用的?就是各个岗位都可能涉及到的,只是说程度或者维度不同。比方说沟通能力或者说判定能力等等通用的能力。那么领导能力,或者说管理能力,是适合于所有的管理者,这样的能力项就属于管理能力,所以我们在剥离的时候,会剥离成专业能力和通用能力两块。通用能力里面会包含我们的管理能力项,怎样去剥离呢?

刚刚提到的我们会用我们的胜任力卡片非常快速地去操作,这是胜任力卡片的一个样例,大家可以看一下,最大模块的是能力组,比方说这里是预防和问题解决能力组,下面会有非常多的付项,这里有六块,这是大的能力模块,再拆解下来具体到一项能力呢,正面他会写着能力的定义,比方说诊断信息收集,反面是行为。通过两相对应,就可以判定我这个工作任务会对焦哪一个能力项上面。

最终我们分离完能力之后就会梳理我们的课程体系,在课程体系梳理的时候,有一个重要的桥梁,我们做了一个绩效标准的分析。那么直接对应过来的是学习目标,每一个绩效标准我们下面对应的学习目标,那么这个学习目标也直接跟我们学习的内容想吻合的,那么学习内容之后我们会有相关的学习方式,学习时长和评估建议,那么在这个地方有一个重要的提醒,往往大家在做学习方式的时候会列得开起来非常地花俏非常地复杂,基本上把我们提供的学习上的建议都列上去了,但是如果这种方式会出现什么后果啊,未来会很难落地。比方说我有导师制,然后我有这个在线学习,我有面授还有课后的行动计划等等,但是如果是这种方式我们会发现很难实施,因为一方面你的每一门课程都做了这么多样化的方式,我们做培训管理人的精力肯定是跟不上的,也没有那么多人。所以在这里做学习方式的时候,我们有一个标准就是企业现在实施的,未来短期之内都可以沿用的学习方式才能保证这个课程体系的落地,学习时间我们往往是根据过往的一些经验或者是现在授课的讲师他们认为这样的时长能够保证我们的学员学会这些东西,当然也要参考来自业务方的一些建议。那么最后是评估方式,评估方式跟我们的学习方式一样,也是要清晰地考虑它的落地性,我们现在可用评估方式有哪些。每一个学习方式也好,评估方式也好他都是直接跟这个学习内容息息相关,互相对应的。比方说我们这个在线学习,在线学习我们用什么评估方式,在线考试,可能我们的APP或者在线端口就可以考试了,那么如果面授的话我们可以用什么方式考核,我们可以让他实操演练一下,让他做一个演练考核等等。


那么在编写学习目标的时候我们做培训管理的人都知道常用的是abcd法则,那abcd法则就是说你这个学员到底希望谁发生这样的行为,发生什么样的行为,发生到什么程度他的标准是什么?那我们在实际做的时候呢望望也会发现不是每一项都是能一一对应到这种程度的,我们的最低标准是B和D。举个例子:那么你要其他产生什么样的行为,这里的行为是哪一个大家看一下,更换了干扁的轮胎是不是?那么他的标准是什么呢?能够按照用户手册的步骤在30分钟之内完成这个事情,所以这是我们的学习目标编写的最低的要求。

我们再来看一下,最后我们说了那么多,跟大家讲了为什么要建立学习地图课程体系,那刚才花了那么长时间介绍说我们怎么样去建立这个课程体系用敏捷的方式,最后很多老师都有疑惑,你课程体系画出来,或者说学习体系画出来就是一张图,我怎么去落地怎么去应用呢?这里也跟大家介绍一下,那么学习地图在实际的应用当中呢最明显就有三个方面,第一个对普通员工来说他是我们员工成长的导航仪,那他最大的价值在于可以非常有效的缩短员工的胜任时间,就像刚刚易老师提到的一个销售人员他没有学习路径图他不知道用什么样的标准化方式去学习,那么他成长只能通过身经百战,不断试错,需要非常多的时间甚至在3个月——6个月他就离职。但是如果我们有了这个学习地图这样的规划,他就清晰的知道我现在做什么,下一步我学什么,学到什么目标,我就能达到怎么样的程度,所以对员工而言最大的价值就在这里。同时也帮员工梳理了他的职业定位,那还有一块这个学习地图里面也描绘了不同阶段的员工他的学习策略是什么样的。

给大家举个例子展示,这个也是一个航空公司我们给他做过的,那你会发现作为一个乘务员来说,乘务员我们大家知道接触最多的是在客舱对吗?我们经常坐飞机客舱里面大家发现有穿不同制服的乘务员对吗?不同制服代表了不同的这个职务,比方说有普通舱的或者是哪个高端舱的,另外他有乘务长甚至主任乘务长这样的岗位,那么根据他的职业发展通道对应匹配相关的能力发展通道。大家可以看到从最开始一个新晋乘务员,那么到资深的普通舱乘务员,再到两舱乘务员,再到我们的乘务见习乘务长,储备乘务长,到乘务长到主任乘务长,这是他整个职业发展的通道,那通道上面会描述说你从新晋的到两舱,可能需要两年的时间,两舱到乘务长你可能需要两年的时间,那么你从普通的一个新乘务员到乘务长,你可能需要五年到七年的时间他在这里都描绘了。

那么你从一个新晋的乘务员到资深的乘务员,你需要学习什么样的内容,你需要接受什么样的培训,比方说企业文化,或者是职业化认知,那么客舱标准化的服务,还有我们的通用能力提升等等,他会描绘的非常清楚,我们每个新入职的乘务员进来之后,不管是说App还是说给他的一个学习手册上面就会清晰的展示这张路径图,他就会非常了解,哪有一个好处可以有效的促进他自我学习能力的提升?很多人看到了说,我要两舱我需要学这些能力,我可以提前把他学了吧,如果他是一个这个成长意愿比较高的员工,否则很多员工说,我想快点省到上面那个岗位去,但是我不知道怎么升,他会有这样的困惑,那么这个是我们学习地图在员工个人层面的一个应用,另外对我们培训管理者的价值就非常大,我刚刚提到了他是一个地基的作用。那么未来我们设计培训项目的时候就像我前面描述的他就可以去参照里面,最基础的这些内容和我们的业务部门去沟通了解,我们可以达成有效的共识,另外可以与业务部门沟通再也不存在一种担心的人家那个不鸟我啊,或者是我老去打扰人家很烦啊,不会我们这套东西是大家一起做出来的,而且这个结果是他们自己输出出来的,再也不会再找你的茬。

那么还有一个就是培训计划制定的时候,就完全可以用课程体系,当他在从课程体系到这个培训项目设计还需要有一个成绩就是我们要对焦一下我们这个部门的年度工作重点是那些?甚至我们还要去培养这些人的能力差距在哪里,最终才能把它转化成我们聚焦的哪几门课程去实施培养,那这个是我们之前设计过的一个根据我们的学习地图来完成的培养项目的设计,大家可以看到首先我们说一个完成的培训项目设计他会有那几个步骤?首先我们要确定我们的培养目标对吧?比方说新晋的人员我的培养目标是什么?让他快速的上手能够达到比较熟练的员工的岗位认知标准,第二块我们要设计他的学习阶段,比如说这里的对新员工他会有一个融入期,有一个认知期,第三个阶段就是他的蜕变期。那么学习阶段设计之后就会我们学习方式和内容相关的设计,像大家这里看到方式,再迎新之后我们会有一个学习规划,那么接下来会有在线学习,会有集中面授老师辅导,评估和考试,在岗实践等等,这样的学习方式,那么具体每个环节会有对应的学习内容,这些所有的资料来源都是基于我们梳理的课程体系里面的内容,我们可以抽出来看,这里我们非常重要的一点是我们在设计培训项目的时候一定要以终为始的想法,为什么这么说呢?

我们未来要去评估和考核,往往是我们完成这个项目才去做这个事情的,但实际上如果我们以终为始的来看,在你这个项目设计之初你就要考虑因为我们前面说了工作场景对应到学习场景,我们的所以的学习内容都是跟工作场景并联的,所以在这个项目设计之初我们就要考虑未来这个内容我培训了之后他在工作场景的关键行为有哪些?我怎么去评估他去考核他,所以整个的学习项目设计我们都是按照以终为始这样的理念来带着他去运作的。还有一个我要提醒的就是在我们完成了学习就是集中面授也好,我们的课堂培训也好,这样的程度之后,你要有效促成他的行为转化,这个中间是有一个很大的鸿沟,往往我们发现课堂上我们学的很好,最终我们有没有行为体现呢?如果大家刚刚还记得伊朗呈现过一张图,有一个这个横坐标和纵坐标,下面画了几条这个线,里面会写到了就关键行为是什么?并且怎样去保证这些关键行为的发生,大家还记得吗?就说高层领导重视主管给他施压等等这样的一些措施,其实跟伊朗去卖弄一下,对这套理论我们有深入的研究。

 

 

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