【PM】如何做PBC

摘自原文:李健

有幸观摩IBM顾问辅导主管做PBC(Personal Business Commitment,个人业绩承诺)的过程,平时这种机会非常少,我对本次机会倍加珍惜,辅导过程本来安排1小时,结果在不断持续的互动中,进行了将近2.5小时,顾问笑谈“你们赚大了”。

【关于主管辅导下属做PBC】

如何辅导下属做PBC,没有我先前想得那么复杂,1-1.5小时的时间就可以既把业务澄清了,实现上下对齐(事情的对齐、思路的对齐、深层次认知——价值观的对齐)。当然,也不是一蹴而就,漫无章法地侃侃而谈。如果理清掌握辅导思路,主管即可游刃有余地辅导下属做PBC了。

下面分享一下IBM顾问辅导的整体思路。

1、了解现状与问题:“产品线2009年与2008年比有哪些变化?这些变化对您这里的业务提出了什么要求?您是怎么考虑的?”

2、澄清目标:“您今年要达到什么目标?您的目标为什么是这样的”?

3、聚焦独特价值:“哪些事情是您必须花很大精力去关注的?这些事情,哪些是您主管做的?哪些是您下属做的?哪些是您做的?为什么必须由您来做?不做行不行?做好这件事情的关键是什么?”

4、强调结果导向:强调必须明确真正成功的标准是什么。“这件工作怎么样就算落地了?做到什么程度您的主管(或客户)就很满意、或就体现了你的价值?”

5、回顾目标与问题:这样目标就可以实现了吗?问题就可以解决了吗,您的主管(或客户)就满意了吗?

另外,对于主管而言,个人绩效≠组织绩效,个人绩效是组织中最重要的、能够体现个人独特价值的绩效;组织绩效是通过组织的日常运作能够完成的绩效;PBC应包含这两个部分,并重点突出个人绩效,这样才更能牵引被辅导人向独特价值聚焦。

 

如果我们的主管能够通过以上思路一路走下来,感觉至少可一举三得:

1)真正实现上下对齐。

主管会非常深入地了解下属的业务领域,在互动中理清业务思路,真正实现上下对齐。通过这一次充分彻底的沟通,日常的沟通就会少很多,大大降低日常的沟通成本。

2)为下属赋能。

顾问从来不下结论,而是不断地启发,对员工来讲,互动的过程是员工开启思路的过程,是被“授之以渔”的过程。

3)各岗位各得其所,团队高效运作。

通过不断刨根问底地澄清下属所在岗位的独特价值,能够把每一位下属最主要的精力聚焦在最关键的事情上。用顾问的话说,“让主管、下属、主管的主管都做他们最该做的事情”,这样能保证团队的强战斗力和高效率。

【关于主管管理能力的提升】

以上辅导思路,对一些主管而言,很容易就“上路”了,而且不用生搬硬套这些思路,运用得心应手;而有些主管会感觉艰难很多,尝不到辅导的“甜头”,总是感觉很费事;还有一些主管干脆持排斥的态度,没有认同辅导的价值,因为他用起来非常难受。其实,这是在为主管赋能过程中常有的现象,针对主管的能力提升,我有幸与顾问进行了大致如下的互动。

顾问:主管提升管理能力,不能靠读书看报之类的,他一定要从舒服区走向不舒服区(要改变一些旧有的做法和思维)。

问:主管为什么要走进不舒服区?

顾问:任何人改变一些旧有的做法和思维,都是比较痛苦的。他要有足够的意愿去改,进了不舒服区,就是说他有了意愿。

问:主管怎么走进不舒服区(改变旧有做法和思维的意愿)?

顾问:一些人靠自己就行了,一些人要靠他的主管,要主管提要求,毕竟“不舒服”。

问:HR行不行?

顾问:HR 赋能主管,他的价值是为主管提供专业化培养活动,比如方法、工具、组织一些交流等等,而“意愿”问题主要靠他的主管,一层一层逐层传递。他有了“意愿”,HR的培养活动、方法、工具,才会有价值,才会用得上。主管进不了不舒服区,就很难提升,但一旦过了不舒服区,他的管理能力就上了一个大台阶。

为主管赋能,需要各角色的共同努力。如果一个方法、工具已经被别人证明是好东西,虽然用起来有点难受,说明您正走在进入不舒服区的路上,不妨先“削足适履”用一段时间,那是走向下一个舒服区的必要经历。

 

总之,这是种先进的管理方法,是经过验证的。因此不管是HR还是业务管理层,都必须走出舒适区才行。

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