十分钟读完《卓有成效的管理者》

原创 2016-07-15 王晓明 学习学习再学习

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彼得 • 德鲁克(Peter F • Drucker)

(1909-2005),现代管理学之父,是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。终身以教书、著书和咨询为业,曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业的管理顾问。

其著作颇丰,包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作,已传播到全世界 130 多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

推荐语

本书是 彼得 · 德鲁克 的经典之作,目的是让读者学会如何做一个卓有成效的管理者。需要注意的是,本书对管理者的概念进行了重新界定,他认为只要能够影响组织绩效和成果的知识工作者都是管理者。从这个角度看,现代知识社会中的大多数人都属于管理者。

本书的角度很新颖,管理类书籍一般都是讲如何管理别人,但本书却是讲的管理者如何管理好自己。因此,不管你是否在一个组织内部担任管理职务,都可以按照这些方法让自己的工作更有成效。

推荐这本《卓有成效的管理者》,作者会告诉你如何在工作中卓有成效。我整理的精华版你只需花十分钟就可读完。然而,想要真正地做到卓有成效,还需要我们在实际工作中不断地练习,反复练习,直至形成习惯。

一、卓有成效是可以学会的

谁是管理者

对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。管理者的判断标准,不是是否有下属,而是能否做影响组织成果的决策

管理者必须面对使自己工作无效的四种情况

  1. 管理者的时间往往属于别人,而不属于自己。
  2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”。
  3. 只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性。
  4. 管理者受组织“内部”局限,要努力认清组织外的情况。

卓有成效可以学会吗

分析自己认识和共事过的许多有效的管理者中,他们的个性、脾气、能力、个性、知识、志趣等都各不相同,但却有一个共同点:

他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能够卓有成效。

因此,有效性是一种后天的习惯,是可以学会的。但另一方面,要形成习惯需要反复地实践。

要成为卓有成效的管理者必须养成五个习惯

  1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
  2. 有效的管理者重视对外界的贡献。
  3. 有效的管理者善于利用长处。
  4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
  5. 有效的管理者必须善于做有效的决策。

二、掌握自己的时间

时间是管理者最稀有的资源。有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们需要从时间安排上着手。

管理者总有一些时间花费在非生产性的和浪费时间的事务上,而且组织规模越大、管理者地位越高,管理者实际可掌握的时间越少。但如果管理者要想获得有效性就必须能将时间做整块的运用。因为不管是组织内部的沟通、讨论,还是做决策、创新与变革,都需要大块的时间。

管理者有效基础的三步聚

第一步,记录时间。

第二步,管理时间,消除浪费。

消除三个因个人原因导致的时间浪费:

取消根本不必做的活动;

充分授权可以由别人代为参加的活动;

削减管理者自己浪费别人时间的活动。

消除四个因组织原因导致的时间浪费:

制定制度以消除重复出现的危机;

精简人员以减少过多协调关系的时间;

健全组织以减少会议时间;

完善信息表达以减少上下游工序接口转换时间。

第三步,统一安排可以自由支配的时间。

有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。还有人将会议、审核等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理。

集中自己的时间,集中的“方法”倒在其次,重要的是时间如何用法。要用集中起来的时间办理真正重要的事项,否则就失去了集中的意义。

三、我能贡献什么

有效的管理者常自问:

对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:

  1. 自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;
  2. 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
  3. 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

管理者的承诺

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:

  1. 直接成果;
  2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;
  3. 培养与开发明天所需的人才。

如何使专业人员的工作卓有成效:

管理者如果以贡献为目标,就必须使自己的产品,也就是他的知识能为别人所用。他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:

为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?

有效人际关系的四项基本要求

互相沟通。以贡献为重的管理者常常问他的下属:

我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?

我们该期望你做些什么?

如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?

团队合作。自问:

谁需要我的产出,并使它产生效益?

自我发展。自问:

我对组织能有什么最大的贡献?

我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?

我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?

培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

有效的会议

卓有成效的管理者坚持开会必须真正有贡献。他会自问:

我们为什么要召开这次会议?

是为了某项决策?

是为了宣布什么?

还是为了澄清我们应该做些什么?

四、如何发挥人的长处

发挥人的长处

为实现目标,必须用人所长。用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

有效的管理者从来不问:

他能跟我合得来吗?

他们问的是:

他贡献了什么?

他们从来不问:

他不能做什么?

他们问的是:

他能做些什么?

所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。

如果管理者不在用人之前先问自己他能做什么,那可以肯定他的下属绝难有贡献,这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。

真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

如何用人才不致陷入因人设事陷阱的四个原则

  1. 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任;
  2. 职位的要求要严格,而涵盖要广;
  3. 在用人时,先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么;
  4. 卓有成效的管理者知道在用人所长的同时,必须容忍人之所短。

如何管理上司

有效的管理者常问:

我的上司究竟能做些什么?

他曾有过什么成就?

要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?

他需要我完成什么?

人大致可以分为两种类型:

读者型和听者型。

要了解上司的长处,并发挥其长处,需要有一个过程。它所涉及到的,与其说是 “提什么建议” 的问题,倒不如说是“ 如何提出这一建议” 的问题。

充分发挥自己的长处

有效的管理者关心自己所面临的局限性,但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。就算是客观条件真有限制,也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。

五、要事优先

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做(Firstthings First),而且一次只做好一件事(Do One Thing at a Time)。因为管理者面对的事务太多太杂,才特别需要专心。

一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多。

摆脱昨天,不管是失败还是成功

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问:

如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?

有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。要出新,必从推陈着手。我们的问题不是缺乏创意,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。

先后次序的考虑

根据什么来决定哪些事需要优先处理,而哪些事可以缓一缓再办呢?是由管理者来决定,还是由压力来决定?

如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务,还会产生另一种后果:

组织中的高层,必将不肯做任务决定。

一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓办的。所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

确定优先次序的重要原则

  1. 重将来而不重过去。
  2. 重视机会,不能只看到困难。
  3. 选择自己的方向,而不盲从。
  4. 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

六、决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。

决策的五个要素

  1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
  2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”;
  3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受;
  4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;
  5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

常犯错误:

  1. 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;
  2. 误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则;
  3. 对某些根本性的问题的界定似是而非;
  4. 只看到问题的部分,没看清全貌。

七、有效的决策

个人见解和决策的关系

决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的。所谓见解,乃是尚待证实的假设,见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

为什么该有反对意见

  1. 唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
  2. 反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。
  3. 反面意见可以激发想象力。

什么时候需要决策?

有效的管理者还得再问最后一个问题:

我们是不是真需要一项决策?

是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度,因此多少得冒风险。

如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。需要比较:

做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。

比较的原则:

如果利益远大于成本及风险,就该行动;

行动,或不行动,切忌只做一半或折中。

 

 

 

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