【GM】阿里靠什么熬过冬天?——整风、培训、大生产

阿里巴巴熬过2000年第一个互联网冬天,到底靠的是什么?

出品:HR实名俱乐部(ID:hr_club)

主编:陈祖鑫(裙子)

这两天,《阿里巴巴如何熬过第一个冬天》文章在很多平台热转,文章略长,给大家总结一下,阿里扛过冬天的关键动作是那些?

 

两个关键词:遵义会议、三大运动

 

【遵义会议】

2000年10月1日至3日,阿里巴巴决策层在杭州西湖西子国宾馆开了三天会。这个会被称为阿里巴巴“遵义会议”。

 

这个会之所以重要,是因为它是在阿里巴巴生死存亡的关键时刻召开的。

 

阿里巴巴“遵义会议”召开的背景是:美国纳斯达克股票于2000年下半年狂跌,中国互联网冬天开始,阿里巴巴于2000年9月宣布进入紧急状态。此时,阿里巴巴海外扩张战略受挫,风险投资烧掉大半,发展方向和主打产品不清,收入几乎为零。

 

简单的说,如果阿里巴巴不着手解决节流和开源的问题,眼看弹尽粮绝而又创收无门的阿里巴巴难免一死。

 

阿里巴巴“遵义会议”的关键结果:

1、战略调整。实施三个“B TO C”,也就是,阿里巴巴必须从海外扩张回到立足中国本土,回到南方沿海,定都杭州的战略大转移,这个战略转移有点像当年红军长征的味道,阿里此番战略调整主要是控制住成本,实现节流。

 

三“B TO C”:

(1)Back TO China(回到中国)。所谓回到中国,就是咬牙放下美国、欧洲、韩国、香港等市场,回归中国本土,也就是说,阿里巴巴没有足够的弹药去全球布局了。

 

(2)Back TO Coast(回到沿海)。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省,因为沿海六省是中国民营中小企业最发达的地方,必须紧贴市场一线。

 

(3)Back TO Center(回到中心)。所谓回到中心是指回到杭州,正是这次遵义会议,确立阿里巴巴总部在杭州,因为杭州是老家,既是避风港也是根据地,远离风暴中心。

 

2、发展方向。所谓发展方向是阿里巴巴要确定的商业模式,B2B模式是从阿里巴巴一建立时就确定了,但B2B有许多玩法,搞无所不包的大卖场还是搞行业专卖店,即搞平行网还是搞专业网,在2000年时并不容易抉择。

 

遵义会议最后的决议:

(1)平行模式:遵义会议决定,阿里巴巴采用面向中小企业的平行化发展模式,后来几年的实践证明这个抉择是对的。

需要指出的是,阿里巴巴的平行网实际上是以平行为主的平行加纵深。阿里巴巴做平行网并不是不要纵深。它是先建一条十里商业长街,然后再精心打造街边的专业店铺。

 

(2)客户定位:阿里巴巴选择“中小企业”,一是因为江浙遍地都是中小企业,二是中小企业是出口的生力军,他们对电子商务的需求最殷切最实际。

 

为什么不直接定位“大型企业客户”?其实马云就意识到,当千百万中小企业成为阿里巴巴的会员和客户时,大企业一定也会来。后来的实践也证实了当初的设想,5年之后,全球500家大企业中150家已经成为了阿里巴巴的客户。

 

3、主打产品。确定主打产品、经营方式、销售模式无疑是“遵义会议”最具有实质性的重大成果。

 

有三件事:

(1)确定主打产品:会议之前,阿里巴巴搞过网上旅馆预定,个性化网站,卖过电子交易市场软件。遵义会议列出了十来个产品,其中包括网上广告、系统集成、会员付费、主机托管、中国供应商等。

 

最后经过充分讨论,放弃与跟中小企业客户群方向不一致的产品,确定了三个主打产品:中国供应商、主机托管和会员付费。后来经过几个月的实践,阿里巴巴舍弃后两个,确定主打中国供应商。

 

(2)确定经营方式。在2000年底,几乎所有互联网公司都把技术放在第一位,连猎头公司也都把技术放在第一位,当时Google、百度、网易等都是靠技术制胜的,阿里巴巴认为,技术不是最重要的,销售才是最重要的,创收是第一位。

 

至于起飞之后的阿里巴巴,在推出了淘宝和收购了雅虎中国之后,阿里巴巴是否会从销售第一走向技术第一,那是以后要讨论的问题,阿里巴巴前五年的必须靠销售。

 

(3)确定销售方式。当时主要有直销和代理销售。遵义会议决定采用直销方式,由此组建直属阿里巴巴公司的直销团队。阿里巴巴之所以选择直销是把中国供应商之战当成一场决定公司生死命运的决战,志在必胜,并借此撕开创收的口子。

 

“中供铁军”正是由“中国供应商”直销模式而生,跟随者“中供铁军”文化,也就诞生了阿里政委文化,这是后话了。

 

【三大运动】

从2000年下半年到2001年年底, 阿里巴巴遭遇互联网,不得不大规模裁员,为了备战过冬的。阿里里巴巴搞了的三大运动:整风(延安整风运动)、培训(抗日军政大学)、大生产(南泥湾大生产)。

 

1、延安整风运动

“延安整风运动”,核心是统一思想,灌输价值观。让认同的人上车,不认同的下车。

 

马云说,“统一思想,就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的,农家子弟觉得那样革命是对的,什么是阿里巴巴共同的目标?要做80年持续发展的企业、成为世界10大网站(小编注:当时阿里还没说要做102年)、只要是商人都要用阿里巴巴。

 

我们要告诉员工,如果认为我们是疯子请你离开,如果你专等上市请你离开,我们要做80年的企业,在当时环境浮躁气很严重的时候,大家心里一下子就静下来了,这时候我们有一些员工就离开了。”

 

阿里巴巴当时提炼总结出来九大价值观(小编:后来价值观2.0是六脉神剑),并将其命名为阿里巴巴的“独孤九剑”

 

阿里巴巴借鉴GE的经验,把价值观制成卡片,装进员工的兜里。他们还把价值观列为绩效考核的硬指标,跟员工的钱袋挂上了钩。最终的努力还是通过各种办法把价值观放进员工的心里,溶进员工的血液里。

 

马云说:“我们提倡的价值观、文化不要停留在口号上,而要落实在行动上。”当时的人事行政总监彭蕾说:“这不是搞什么形式主义,而是真的要从心里认同。如果不认同,我们会有相应的机制让他们走开。”

 

2、抗日军政大学

何为“抗日军政大学”?阿里巴巴的“抗大”是两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班。

 

阿里培训新员工的培训班叫“百年大计”,培训干部的培训班叫“百年阿里”,后来还有一个培训客户的培训班叫“百年诚信”,这三个”百年”共同组成了阿里巴巴完整的培训体系。

 

用马云的话说:“‘抗日军政大学’,就是团队管理和干部管理。阿里巴巴三年以内,人是最关键的产品,所以,我们要在三年内锻炼我们的队伍,培养出一批人才。一个企业要成功要靠捕捉机会,但是练内功是最累的,灌输价值观是最累的。”

 

阿里巴巴在不赚钱时,敢于投资100万大搞培训,不仅是大动作而且是大气魄。

 

关明生说:“2001年4月我们开始培训。当时公司没几个钱,但对培训的投入很大。先培训主管,然后是中层,高层。培训是请外面专业公司设计的,我和马云参与,孙彤宇和彭蕾也参与了,18个创始人都去听课。

 

“销售人员不能招进来就去卖产品,我们做了一件很重要的事,就是开销售培训班。厦门、青岛、深圳、宁波、上海、北京各个办事处的人都到杭州接受一个月的培训,包吃包住。培训班基本上是一半讲价值观,一半讲销售技巧,通过培训,员工了解了阿里巴巴的使命和价值观,了解了公司的历史,信心大为提高。”

 

“百年大计”第一届学员于2001年10月底毕业,这批员工被称作“百大一期”,有点黄埔一期的味道。“百年大计”每届有学员40~50人,最多一届有90人。从2001年至今,阿里巴巴“百年大计”培训坚持不懈。老阿里人都会问,“你是那期百大的?”来对暗语。

 

正是通过抗大和百大培训,阿里巴巴团队这支游击队变成了正规军,阿里巴巴从激情创业走进了制度运营。培训也使一大批技术出身销售出身的干部懂得了现代化管理,培训使广大员工认同了阿里巴巴的价值观。

 

3、南泥湾大生产

何为“南泥湾大生产”?实际上就是开源。从某种意义上讲,整风和培训都是为了大生产。大生产的成败关乎阿里巴巴的命运,关乎阿里巴巴最终能否熬过冬天走进春天。

 

关明生来到阿里巴巴后提出了开源节流。节流并不太难,收缩裁员,几个月就完成了。但开源却并非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式,涉及到阿里巴巴的营销团队。但不开源,不赚钱,只节流,阿里巴巴还是难逃一死。

马云说:“大生产,我们的销售队伍,我们的产品必须出来。没有人会再来投资了,我估计后来的灾难会更长。我们更要有充分的准备,不要到机会来了,我们却没有准备好。”

遵义会议之后,阿里巴巴开始组建销售团队,开始了“中国供应商” 的销售大战。

 

中国供应商启动之时继承了阿里巴巴艰苦创业的精神。当时竞争对手都是大手笔大气魄,办事处都建在高档写字楼里,门面很大;阿里巴巴反其道而行之,将办事处都建在非常便宜的小区公寓里,大都是100平方米左右。

例如阿里巴巴的青岛办事处就放在了一座小区公寓的8层,没有电梯也没有空调,条件十分艰苦。直销团队的工资待遇也比竞争对手低。但就是在这样的条件这样的待遇下,阿里巴巴仍然组建了一支很优秀的直销团队。

 

中国供应商的直销与其他公司直销有许多共性。在实战中,阿里巴巴还学习借鉴了一些其他公司的销售方式。然而由阿里巴巴文化衍生出来的阿里巴巴销售文化还是很独特。阿里巴巴的销售与其他公司的销售最大的区别还是表现在文化上。

从培训到实战,阿里巴巴的销售始终是以使命和价值观为导向的。阿里巴巴的独孤九剑里有教学相长和群策群力,六脉神剑里有客户第一,团队精神和诚信,所有这些都是销售团队的灵魂。和同事配合,讲究团队精神,老的帮新的,经验资源分享,对同事坦诚,对客户诚信。所有这些都已成为阿里巴巴销售团队的圭臬和传统。

 

不能和团队合作的员工是待不长的,不能与人无私分享的员工也留不下。

最能体现阿里巴巴销售文化的是调动。阿里巴巴当时13个区域的销售主管和经理调动极为频繁,少则几月,多则一年,平均半年调动一次。有时大区经理的调动还真有点几大军区司令员调动的味道。

 

阿里巴巴的Sales都是从零做起的。筚路蓝缕,艰苦卓绝,多少心血,多少屈辱,好不容易打下一块地盘,客户有了,人脉有了,资源有了,队伍有了,但很快把你调到一个新区域,一块未开垦的处女地,一切都得从头开始,有的撇家舍业,有的举家迁移,但他们居然毫无怨言,居然不计较利益,这就是文化的力量。

阿里巴巴的直销管理是把提成制度和主管制度套在一起。销售人员的工资由底薪和提成构成。底薪很少,提成的比例为9~15%。阿里巴巴的提成制度很独特,它不是当月兑现。当月拿到只是权力,兑现要拖后一个月,不允许把单子凑到一个月,当月的好坏决定上个月的提成比例,因而销售人员要想拿到提成,不得不每月都要做好。阿里巴巴的口号是:今天最高的表现是明天最低的要求。

阿里巴巴采用这样独特的提成方法,一是为了保证公司营业额平稳发展,防止大起大落,二是激励销售人员再接再厉,不断进取,再攀高峰。

 

阿里巴巴采用不给客户回扣的政策。政策出台之后就变成天条,不允许有任何例外。宁肯生意不做,回扣任何时候任何场合都不能给。

马云说:“阿里巴巴做了两个铁规定:第一,阿里巴巴永远不给客户回扣,谁给回扣一经查出立即开除。否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业经理的钱挣来并不容易,你再培养下边的员工拿回扣,你不是在害他吗?培训他企业内部的腐败现象。第二,不许说竞争对手坏话。现在看来取得的效果不错。”

 

阿里巴巴的企业文化是独特的,阿里巴巴的销售文化也是独特的,用这种文化熏陶出来的销售团队也是独特的。

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