【PM】谷歌OKR到底如何玩转!

来源:知乎 谷歌

 

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1OKR的前世今生

前传,上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系,Manage By Objective,简称MBO,德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始,位于加州的HP,Intel等企业就一直大力推行目标管理体系,直至今天。
后来,Intel的VP John Doerr投资了Google,在99年的时候John给Google的两位创始人说,你们需要更成熟的管理体系,就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人,从那个时候起一直沿用至今。

目标管理之前是指令管理,工业时代到来手工业者和农民进入工厂,机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说,服从指令是那个时候要务。

服从指令的缺点是:

1、没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
目标管理的精髓是:

1、员工和经理共同制定目标,员工对结果负责。(请对比指令管理)

2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源。

3、经理人在过程中提供辅导,帮助和监控,不能撒手不管。

OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是,如果这个目标最终轻易超额完成,说明这个目标设置低了。
不要太在意叫法是什么,多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

2OKR到底是什么?

OKR全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。

所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

主要知识点:

1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。

2、OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。

3、OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

4、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

5、目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

6、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

7、通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

8、通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

3OKR文化背景是什么?

讨论OKR之前,有必要先说一个前提:Google的impact文化衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。
所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的,因而有以下特点:

1. 模糊的目标,用于统一努力的方向,而非计划
所有做过IT项目的人都知道,再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划,只是一个模糊的目标,具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向,这样,个人的目标,团队的目标和公司的目标才有可能能够一致,从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化
OKR必须是个measurable goal

3. 由员工或者Tech Lead提出,而非经理
OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标,而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact,两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准
既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的,一般不作为考核标准,虽然Perf的过程中也会参考,但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

4OKR的主要想表达什么?

一、就公司、团队、个人三个层次来说,OKR 主要想表达的是:

1、公司:OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情?是开拓新的领域还是深耕现有领土?

2、团队:OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR,自己的团队能为了做什么;除此之外本团队想做的紧急而重要的事情;

3、个人: OKR 除了绑定公司和团队的 OKR,自己还想改变和挑战什么,为什么?

二、执行时的几个关键点:

1、自上而下:公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么?更重要的是为什么有这个 O?然后是各项优先级,至于 KR 可以多种多样;

2、需要遵循SMART原则:任何一个同学都能看懂你的 OKR,特别是跨部门的同学;

3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不仅仅关注事情做了没有;

4、及时调整:定期排序,调整优先级。

三、主要收益:

1、OKR 公开之后,每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么,避免浪费,借力合作。

2、每个人的精力是有限的,对应到团队和公司也一样;OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具,经常打开 OKR 看看,让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

四、对于员工:

1、绑定到公司、部门的OKR,对应于她的 JD ,她需要做什么?

2、除此之外,还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的?比如科学的评价体系、如何提升效率。

5OKR的制定方法是?

制定OKR的基本方法是:

1、设定一个“目标”(Objective),这个目标务必是确切的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

2、设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标。
举个例子,比如谷歌员工克劳在Google负责博客平台Blogger时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标,克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果,包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论,等等。

Google既有年度OKR,也有季度OKR:年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外,Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

Google员工通常每季度会制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明工作方法可能存在问题。

在Google,上至CEO拉里•佩奇(Larry Page)下至每一位基层员工,所有人的OKR都是对内公开的,所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。

OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如,克劳负责YouTube网站主页时,有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频,这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作,从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

6OKR的应用案例

再举个例子,案例Uber,下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象,我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?

我们来这样设立OKR:

Objective 目标:招募更多的司机

• 所有地区的司机基数提升20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective 目标:提升地区覆盖

• 上海的覆盖率提升至100%

• 所有活跃城市的覆盖率提升至75%

• 交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective 目标:提升司机满意度

• 定义并评估司机的满意指数

• 提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1、我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急

2、我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

3、相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

7OKR的作用是什么?

OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

(其实我个人觉得,OKR还是和薪资/晋升有一点点关系的,只是因为OKR太笼统了,没办法直接决定是否加薪/晋升)

提到重心,OKR里的每一项objective都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个key results的权重加权平均的。所以在有限的时间内,哪些是重点,哪些应该优先完成,一目了然。

因为Google给员工的自由度比较大,OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”,也保证了这种自由度的存在。

另外,OKR不会涉及具体数字,所以并没有给人很大压力,也不存在为了OKR而弄虚作假的情况(听说为了KPI作假的事情比较常见),其实没有人会期待团队100%完成OKR(如果真的100%了,只能说明OKR定的太简单了)。

没有具体数字,只有任务和完成任务的百分比,所以这种OKR更适合high tech公司作为指导工程师的工具。

 

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