从华为铁三角看HR三支柱落地

出品:HR实名俱乐部(ID:hr_club)

作者:陈祖鑫(裙子)

Q、华为铁三角起源

华为铁三角模式的雏形,最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

 

2007年,苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,以便深入准确全面理解客户需求。

 

随后,华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

Q、华为铁三角的精髓

1、面向客户:任正非说,铁三角的初衷是,在市场的最前端,强调使用联合力量作战,使客户感到华为是一个界面,铁三角对准的是客户。

 

2、聚焦目标:铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说,公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。

 

3、推拉结合:任正非说,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去。

Q、华为铁三角经典三句话

1、“让听得见炮声的人来决策”。

让听得见炮声的人来决策,首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声,这就需要机制和流程来牵引。

 

2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责,而不是帮忙。

 

3、一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

一线销售不仅仅是销售人员的工作,也不局限于“铁三角”,而是面向客户,客户有什么需求,我们就有什么支持。

Q、华为铁三角构成体系

华为铁三角体系包含两个方面:

1、项目铁三角团队:代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元,是华为铁三角模式的核心组成部分。

2、系统部铁三角组织:是项目铁三角各角色资源的来源,以及项目铁三角业务能力的建设平台。

Q、华为铁三角核心角色

三个角色:

AR( Account Responsibility,客户经理/系统部部长)

SR(Solution Responsibility,产品/服务解决方案经理)

FR(Fulfill Responsibility,交付管理和订单履行经理)

0
1、AR客户经理:是相关客户/项目(群)铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

2、SR解决方案经理:是客户/项目(群)整体产品品牌和解决方案的第一责任人,从解决方案角度来帮助客户实现商业成功,对客户群解决方案的业务目标负责。

3、FR交付经理:是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

Q、华为铁三角为什么能落地?

华为推进铁三角模式有五个动作:

1、责任到位:项目铁三角第一责任人由客户经理担任,解决方案经理和交付经理全力协同工作,三者任务目标一致,思想统一。

 

2、赋权到位:项目铁三角引入项目制授权,来增强一线决策层级,实现决策前移,项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外,在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。

 

3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内,华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。

 

4、贴近客户:铁三角团队需要深入理解客户,熟悉客户的组织结构图,所在部门、岗位、职务、权限、运作流程;洞察关键客户链和整理客户各项业务流程,梳理出流程上的所有关键客户和角色。

 

5、角色转换:客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变;解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变;交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

小编小结对比华为铁三角,HR三支柱落地不成功,主要原因:

一责任不清,HRBP要承担什么责任讲不清楚;

二权利缺位,HR角色在公司的话语权小得可以忽略。

Q、华为系统部铁三角体系

华为项目铁三角基于项目设立,具有任务性和阶段性的特点。

华为系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在,是一个相对稳定的职能组织形式。

系统部铁三角主要作用是为项目(群)铁三角提供支撑,是项目(群)铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。

0

任正非说,系统部里的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个,满足客户需求,成就客户的理想。

小编小结HR三支柱对标的应该是华为系统部铁三角,而不是项目铁三角。

Q、华为铁三组织能力要求

高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力:

1、面向客户的能力:包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。

2、面向公司内部的能力:包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

小编小结HR三支柱组织能力,借鉴华为铁三角:

一是面向客户的解决方案交付能力,二是面对公司内部的资源整合能力。

Q、华为铁三角个人能力要求

1、客户经理(AR):需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力,提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。

2、解决方案经理(SR):需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力,要“一专多能”,具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力;

3、交付经理(FR):需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力,项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

小编小结HRBP个人能力设计,可借鉴华为铁三角客户经理AR核心能力“营销能力、解决方案、综合管理能力、带团队能力”缺一不可的。

 看完华为铁三角模型,我们回来说说HR三支柱落地。

Q、为什么三支柱落地困难?

为什么HR三支柱在国内企业顺利落地困难重重?核心两个原因:

1、HR管理版本太低:国内大部分企业的人力资源管理版本太低,要想直接升级到三支柱模型这个高级版本,就像期望在一台十年前的计算机上升级最新的操作系统一样,根本装不上,系统没法有效运行。

2、HR转型人才不足:国内大部分HR仍然疲于应付大量常规的、例行的事务性工作,对于他们而言,HR的“战略伙伴”、“变革推动”等定位和角色,基本上是镜中月、水中花。适用三支柱转型的跨界HR人才还没有批量生产出来。

Q、三支柱落地有什么建议?

三支柱在企业如何有效落地,借鉴彭文帅的三支柱落地建议,整理几个核心观点:

 1、设立HR转型领导办公室

设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。这个办公室并不一定要是实体的,也可以是虚拟的,建议由HR Head直接领导。

同时要选拔精通三支柱的项目顾问,从全局策划转型路径,协调各个模块的方案,确保各模块在整体框架下有序推进工作。

2、参与式变革,群策群力

成功转型一个关键在于获得更多人员认同和支持,建立有效的领导团队。很多企业的HR转型仅有个别总部领导设计,强制推行给下属业务HR,这种单向管控的做法是非常低效的方式。

实际上一线的HR有很强的愿望想从事务工作中解脱出来,获得他们的支持,让他们贡献思想和能力是人力资源转型成功的重要诀窍。

3、设定转型路径和阶段目标

三支柱的每个领域都要设定转型里程碑,关键任务,阶段目标和质量标准,一步步推进。

如HRBP角色很难从固有的支持角色一下子完成转变去解决好业务的组织,人员,文化建设等所有关键问题。

初期阶段可以从容易界定的人才问题入手,从人才盘点,人才规划,人员发展等入手,帮业务部门解决好最常见的人员问题,获得认可后再逐步介入到复杂的组织变革,组织设计,工作文化等。

 

4、以客户为中心,设计组织角色和工作内容

三支柱的3种岗位并非必须同时兼备,3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合,如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。

以招聘工作为例,虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面,但是招聘共享内部也可采用三支柱的设计,可设定BP-TA Partner(招聘顾问,经理等角色)。

COE,扮演招聘职能中的专家角色,搭建招聘的组织能力,这个角色可以是兼职也可以是全职的。

SSC,不断提升交付能力和效率,根据工作需要可以灵活设置recruiter,sourcer,coordinator等角色。

 

5、关注客户体验,设计客户导向的汇报/评价路径

角色的分工很容易导致部门墙,需要建立一种内部驱动的工作制度,提升人员活力。

 

HRBP的客户是业务,BP汇报关系有汇报给业务领导,也有汇报HR的,或者同时汇报的,根据阶段不同有所差异,但建议以业务评估为主要依据;

SSC的评价主体是HRBP和员工,COE的评价主体是HRBP。

 

6、降低HRBP的数量和比例,提升质量,树立标杆

BP是三个角色中最难的角色,要求具有极强的业务敏锐度,懂得人力资源管理,还要具有很强的咨询,影响和执行能力,能真正做到三者具备的人员相当稀缺,市场上和企业是不可能同时找到大批合格BP的。

很多公司的HRBP由之前的传统HR担任,无法有效胜任新角色,这个角色能否得到业务认同是三支柱的转型成功的关键,一定要优中选优,宁可配置较低比例。

对于BP工作量的问题,可以把低层次的工作进行分解,BP主要负责战略性关键工作,由BP带领一个generalist团队负责,共同完成BP角色任务。

 

7、COE的建设宜精英化,建立多元的,分布式的专家能力

COE的建设不能追求数量,而要保持其精英本质,一旦COE没有专业的权威,政策的制定割裂实际,对业务和HR内部负面影响都很大。

COE人选可以采用内外结合的方式,由内部专家配合外部专家,第三方咨询顾问,同时结合内部专家资源,如HR Head,专业HRBP,形成一种有效的能力互补的协作模式,共同打造团队专业能力。

 

8、SSC的建设以流程和效率提升为中心

SSC的职能从过去的业务HR剥离集中后,最大的风险在于远离客户,反应时间的增长。

以招聘共享举例,招聘要有明确的工作流程和服务标准,界定从业务/BP提出需求后,招聘共享如何介入,如何确定交付标准,之后采取什么动作,每个环节的周期,以及流程中的监控方法;如果遇到问题,如何升级应对的路径和方案等。

做到把SSC的服务成熟化,产品化,这样BP才能有效的调动SSC的产品服务为业务提供端对端的一体化解决方案。

-end-