【TD】腾讯学院人才发展思路

 

 

一、我自己在腾讯的工作

我自己在腾讯工作七年时间,首先在腾讯的第一份工作是做腾讯学院,腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学,它是跟人力资源并行的一个部门,一直在我们人力资源管理的系统下,专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。

在两年以前,我又兼任了另外一份工作,就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。大家都知道,网络媒体事业群就是腾讯的门户网站,腾讯的微博,腾讯的视频,腾讯的新闻客户端APP等,这些产品都在我们这个事业群,这个事业群里有将近3000人,我们有20-30人的HR团队在做服务。

我今天想择重在人才发展方面跟大家做分享,其实腾讯的人才发展有很多工作,我们统计了一下腾讯现在有2万多员工,我们做培训这个工作的仅仅1百人,全国各地将近1百人支持这个工作,支持整个这一块的工作。这里我特别想给大家分享两个例子,都是跟移动互联网相关的,在这个时代里,我们怎么样在培训形式上做一些变化,去适应新的用户的需求。

二、HR要把自己当成产品经理

最近两年里面,我在腾讯学院跟我的团队,跟我同事们经常谈一个话题,一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得,有一定的成绩。我也希望我们做培训做人才发展的同事,也把自己当成一个产品经理。我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象,或者是学员。我们做的这些培训方案,就是我们的产品,所以要想把这个产品做好,我们首先要了解用户的需求,按腾讯的说法叫做用户画像,要做好用户画像,对用户这个群体要有很深入的了解,要有非常强的洞察。

除了用户画像之外,我们要去设计,像腾讯设计产品一样,设计适合这些用户的产品,而且最终去很好地把它实施出来,这就是我们经常谈的。拿做产品的理念来做培训,就是我们的一个想法,所以现在我们在谈腾讯经理做出一个培训方案时,经常会在一起讨论,如果站在用户的角度,你站在一个学员角度你会怎么看?他会更关注什么?这些东西不是对HR而言有什么价值,我们要反过来谈用户,他们从这里边有什么收获和收益?这个是最重要的做培训以及做学习发展的理念。

三、腾讯公司的两个特点

我简单介绍一下腾讯,我想谈几点,还是做用户画像,不是介绍公司,腾讯是一个很年轻的公司,它今年是第16个年头,另外是一个民营企业,在深圳,马化腾和他几个同学在1998年创办,一直发展到今天,是一家很年轻的本土企业。

第一个特点是非常年轻的公司,这个公司年轻,同时员工年轻。我们看了腾讯平均年龄,基本上27-28岁之间。

第二个用户画像,他是以研发为主的公司。我加入腾讯之前我在惠普工作,工作了7年。在惠普商学院工作,惠普中国公司的构成就不是这样的,他们大部分人员是销售,还有很多售后工程师,做研发、做产品技术的人比较少。在腾讯大家可以看到,做产品技术人员占到一半以上,这是一个年轻的公司。

同时现在腾讯又是一个很多元化的公司,业务的多元化大家不用说了,人员构成也多元化。你会看到腾讯慢慢发展现在2万人规模的时候,他有很多国际业务,遍布全球的业务。人员构成有腾讯创始还在的十几年员工,腾讯学院现在有30个员工里边,超过十年员工应该有2、3位了。

还有一部分是当年创始,公司举办没几年的时候,从国内一些很多优秀公司加入进来的。这些年又开始有一些职业经理人,起初职业经理人有很多是在中国五百强公司过来的,这两年还蛮多的,从在国外工作的华人,甚至国外工作的西方人加入了公司,你会发现越来越多元化。我做新员工培训,前两年我发现,毕业生新员工培训,大学应届毕业生里面竟然有比利时人、法国人,还能多多少少讲一点中文。你会看到这样多元化的一个公司,对我们的人力资源管理,人才发展又是一个挑战,这就是我们用户的画像,包括公司的文化情况。

四、腾讯学院的定位

说到腾讯学院,大家都知道,腾讯学院是2007年成立的企业大学,现在已经是第7年,在第5年的时候,腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨,我们重新做了腾讯学院2.0的定位,这个是我们自己一个字一个字写出来的,大家经过多轮研讨。

我认为,一个好的企业大学是服务于公司战略目标的,我们把企业大学做了三个角色定位。

第一个角色是员工成长顾问。

这也是很多企业大学最主要的最本份的工作,这里边包括构建培养体系,对一些核心人才,核心后备,以及人才的培养、培训,整合公司分享和知识管理的平台。

我认为这一部分是最重要的一部分。现在微博或微信圈子里,很多做培训的人都在讨论企业大学的定位,是不是要协助公司制定战略,坦白说,我不是很认同这种观点。我一直觉得一个公司战略的制定、研究,不是企业大学的本份,不是你最主要应该做的。

其实,公司业务战略制定下来后,我们应该分解成业务战略和人才策略,业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的,人才策略做好了之后,人才招聘、选拔、提升、培养,都应该按照人才战略做。

第二个角色是业务发展伙伴。

企业大学不完全是建体系,待会儿你会看到,我们在第一部分里边有一个很完整的体系,在过去六七年里,我们一直致力于建设这个体系,让它更加完善。

其实现在的诉求,经常有一些新的业务变化,新的发展,我们需要提供一些专项的解决方案,来适应业务发展变化,这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划,以及培训预算规划的时候要定下来的,对于预测不到的,每年也会应需而动去做一些变化。

举个例子,待会儿我后面会讲到的,关于移动终端能力开发的项目,今天我还有一个同事,腾讯学院助理院长凯文也来到了现场,我们一起负责这个项目,他是去年5月份我们总裁CTO提出来的一个需求。向移动互联网转型的话,你原来做PC端,web端很多开发人员的能力,无论从能力和意识都需要转型,这个转型过程当中怎么做,这都是新的课题,需要在发展伙伴的角色里面来做这样的工作。

遥想当年3Q大战,腾讯提出了转型,我们也做了深刻反思,提出腾讯要走开放的路,要把自己的平台开放。腾讯做开放战略以后,我们腾讯学院也应需而动,我们现在注册了一个腾讯大学的网址,同时也推出了腾讯大学和腾讯学院两个微信公众帐号。

腾讯大学面向我们那些合作伙伴,包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴,包括电商卖家,包括投资并购公司这些合作伙伴,我们已经开始向外辐射做这种培训。这里培训包括有线下的培训和线上的培训。绝大部分的培训都是免费的,就是希望企业大学助力于业务,通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。

第三个角色是企业变革助手。

企业变革助手干什么?就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型,这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊,说他们的企业大学现在正在做转型。

特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求,即随着公司业务高速增长,人员高速增长,怎么样能让公司好的文化不被稀释,这个其实也是非常重要的一个诉求。

五、做因需而动的培训—给腾讯产品找茬

我们在弘扬企业文化,传承企业文化的时候做了很多工作,举个例子,转型过程当中,腾讯这两年谈精品打造,我们希望培养很强的做产品的能力,这是刚开始我提到的。

腾讯学院我们在很多培养项目里边,现在也是因需而动,做了很多的设计。比如说我们在新员工培训里边,就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目,刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品,然后评哪个产品好哪个产品不好,我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节,叫产品体验环节。若干个小组体验腾讯某一款产品,每一组体验一款,然后用一个下午时间。每个组体验以后写体验报告,研究这款产品有什么好,同时跟竞品做比较。

我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来,跟他们做交流互动,你提的这些点哪些我们觉得有价值,哪些当时我们也考虑但有制约的,这种交流我觉得都是非常有效的,而且是贴近业务的。

六、互联网时代的培训—强调实际效果

谈到互联网时代整个腾讯,学习和发展,我自己非常强调的一个观点,去强调实际的效果,而不是看中培训的形式,我们刚才谈到产品的体验,真的是非常贴近公司打造精品的要求,所以我们做了很多短平快的措施来实现我们的策略。

七、T族干部培训—线上情景和线下赶集场

第一个案例前年启动,去年做完,我们曾请孙振耀他出来创业做的一个合作,专门做的T族干部做的培训。有些人问什么是T族干部?腾讯我们按照职业发展,分了几个族,T族、M族,T族就是技术开发人员,这个群体干部能力提升会有不同特点,大家想一下做研发的一线经理和做销售的一线经理,他的风格管的人,和管理的素质能力一定不太一样,所以我们针对这些人做了一个项目。这个项目做了有7、8个月的时间

这里边大家细看,我们怎么做的。先去调研,设计出了方案,在不同的人找出差距和短板,我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点,其实我们设计了两种培养,线上和线下两种培养,线下面授培训,我们觉得这些人参加很多培训,大家可以看到,我们培训非常多,腾讯现在有360多门课程,腾讯学院,线下面售课程,90%以上是我们自己研发的,我们自己老师讲,我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人,我们E—Learning有7000多个班,看到这么大的量,觉得再上这个培训没必要了。

针对刚才存在的问题有针对性解决,后来我们用了一个赶集场形式,我们就那几个话题,当时针对这900人群体做了500的赶集场活动,做培训人对赶集场都不陌生,主要是针对大家存在的问题,把你的问题贴出来,小黄条,其他人给一些回应,给一些建议,最后老师做点评。

除此之外我们做了线上的培训,线上培训挺有意思的花了我们最大心思,我们首先根据前期访谈和调研,我们开发了有18个典型的场景,18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题,18个常见问题做成场景,把这个场景放到网上,后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP,面向这些同学们,我们的用户们推广,来影响他们学习的参与度。这是我们当时谈的几个话题,目标管理、跨团队合作和团队管理,具体有那些呢?这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。

这里边设计了,通过线上情境和线下赶集场提升,线上情境刚才我讲了设计了18个情境,这个是项目一览图。这是首先5场赶集场,当时有150个人参加,我们也收集了你在这个话题有哪些纠结,我们收到156个纠结,收到500个方案解决,这个是线上挺有意思的做法。

18个场景我们花了很多精力。所有场景都是这样的,你可以在网上看,或者APP上可以下载看,我们APP做了一个名字叫蜘行,这个是网页版的,先描述一个管理干部碰到的管理问题,基本上是什么问题?如何处理认清和制度两难问题,产品经理提出的需求有问题怎么办?技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办?

你从这些情景可以看出来,真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力,然后找到我们合作伙伴,编成了这样的情景,每一个情景都有一些答案,有一些答案让大家去选,选完答案以后后面还有人争论去讨论,你选这个答案不对。我们有意做了运营,这个运营又是我们说的移动互联网时代的一个体会。

我们有了APP,有了web端推,我们希望推的周期设计一下两个月时间,两个月时间一共九周,我们事先做好18个案例,但是没有把18个案例全放出来,为什么呢?希望9周时间内一直持续有学习,当时真的像做产品一样,我每周都让同事画曲线,900人有多少人登陆app,多少人登陆网站,我们看使用率情况。

我每个星期固定推出2个案例,18个案例不是一下子推出来,让你每个星期都想看一看有新东西出来,这是我们新做法,每个星期推2个。

八、微访谈项目—web端和app端结合

……结束的时候,做了微访谈,同样这些话题我们觉得,这些人影响还不够,我们就找了外部的资源,我们和振耀公司找了黄铁鹰,大家知道光华写《海底捞,你学不会》的那个教授。这几百个同学我们找了张小龙帮我们开了一个群,选定了某一个下午两小时,我印象很深,当时张小龙还在澳大利亚他说可以那个时间可以,就变成了大家问问题我们有一个主持人,所有同事在上面问管理问题,问问题的要求打字,黄铁英可以说话,一两个小时问了一百多个问题,那天活动以后,往后持续那一两天,用户参与度又高了很多。

第二个月我们又搞了一个活动,把孙振耀请来了,他去过腾讯很多次大家都非常认可,这一位不知道大家认不认识?张志东,张志东是腾讯第二号创始人,他跟马化腾是同学,他一直是公司的CTO,他在三月份的时候公司发年度财报,宣布未来六个月时间辞去公司CTO和公司董事会执行董事,专心放在人才发展和培养上,他未来几个月以后,就会成为,非常荣幸成为腾讯学院荣誉院长兼终身讲师。但他是在腾讯的技术研发人员里有特别强的感染力和魅力,很多人特别的崇拜他佩服他。我们就让他和孙振耀搞了一个对话在腾讯,这个对话又通过我们E—Learning系统在线直播全国都可以看,他们俩人在深圳找了一个多功能厅会议室,他们俩人对话,所以我们写的题目,是当孙振耀遇上Tony,振耀是一个创始人,Tony是一个技术人员,他们俩人谈事情真的挺有意思。

所以说整个这个项目,运营了这么多天,运行了这么久我们觉得非常有收获的项目,它是把线上线下结合,特别是把线上web端还有APP在用,很多人参与了APP的互动讨论,之后过了几个月还做了一个总结评选了一个大奖,参与非常优秀的员工后来又一个经理送他一个pad mini,奖励他的学习。这个项目后来还有延续,这个项目是前年和去年做完的很有意思的一个项目。

我总结一下,这个项目我们叫它混合制学习我们有这样几个体会,第一个体会是灵活多样的学习方式,这种方式大家可以看到,无论线下赶集场,还有web端,手机端APP结合起来,同时创新引入微访谈,还有振耀和Tony的对话,线上线下结合非常好。

九、移动学习怎么做—聚集内容

其实腾讯做产品,我们无论做E-Learning还是MLearning形式和技术不是最难解决的,最难解决的是你学习的内容,平台承载的内容。MLearning首先这个形式是碎片时间这个不用说了,但是MLearning第三就是精准的学习内容,这里面有我们的情景案例,那18个案例我现在回过头来看真的很有价值,而且抓的点很准,还不是一般谈找一家培训供应商,培训讲师讲领导力的问题,说怎么样处理绩效好态度差,有热情没有能力的员工,真的还过时了,这里面谈的是产品和开发人员的矛盾,产品取消了怎么办?经常变化了怎么办?这个完全有腾讯特点贴近他们用户场景的东西。

我的老板是我们公司高级副总裁,负责人力资源的,经常PK我工作跟我讲,说你们培训所有项目,无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养,最重要一个原则就要贴近用户场景,你们知不知道这些人他们平时工作场景是,他在什么情况下做。

坦白说我最近两年兼做HRD,我对他讲的这一点体会非常深,因为我做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理,我们有很多PK的会议,每个月的会看老板怎么骂他们,怎么挑战他们的产品,再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属,同时我每年要做两轮人才盘点,看到每个人的360和这些干部,周围人对他的反馈等等,这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像,反过来再设计这些精准学习内容的时候,也会有帮助。

精细化运营,这个是互联网思维很热的一点,也是腾讯做产品开发的重要的一点,就是你不要用很长时间做一个百分之百完美的产品才拿出来,我们希望首先敏捷,你首先很快抛出你的产品,然后在PK当中不断做迭代,这个是腾讯推产品的方式,我希望培训也这样。

十、腾讯做产品的核心特点—轻

腾讯做培训还有一个特点,要做的轻,轻是张志东经常说的一句话,他做产品,包括张小龙,他经常说产品做的轻,所谓轻就是功能不要太多太强大太复杂,太复杂就不好用用起来就慢。

同样培训项目也是一样,我现在很难想象做一个什么样的培训项目,即使这帮人有多么重要,你培训内容有多么重要,就不能想象把他们脱产拉出去两个星期做学习,这个在腾讯内部总办绝对不能同意,真的很重要而且学习内容很重要,拉出去集中封闭一个月,这个在我们来看很重了。

最近杂志在跟我们约稿我跟我的同事写的一篇文章,互联网时代培训的几个心得,其中有一条我写的比较短,刚才我讲了腾讯360多门课程,绝大部分课程超过一半以上课程是半天课,还有很多通用素质课程,我现在要求都是一天,不能超过一天,两天课都改成一天。三天课,现在腾讯学院成立以后到现在三天课很少,两天课都相对更少,基本上三天课没有,两天课占到10%,大部分是半天到一天课,这种课程节奏快而且也好组织,同时对学员参与要求没有那么高,这就是培训怎么样做的更轻更敏捷。

十一、互联网人才发展—跨界和名家之声

最后我特别想补充一下,所谓名家之声,名家之声是我们腾讯学院这两年做的非常多的一件事情,我们还在谈互联网时代的人才发展有些什么样的特点,有一个我自己体会很深的叫做跨界,跨界这两年我们在看腾讯学院办了一个名家之声,我们不定期请很多业界人做交流和分享。

我们请什么?有一些请这个行业名人的人来谈,包括我们之前请过像雷军,请过互联网行业里做研究的一些专家,包括写书的写问的,第二我们领导力我们也请过职业经理人,孙振耀,我们请过柳传志来,请过非常成功的企业家和职业经理人。第三类我们会请经济学家来谈宏观经济的话题,我们请过樊纲,茅于轼这些人。第四类我们还会请一些业外跨界的人,我们曾经搞过一个系列,国家队教练走进腾讯,前前后后请过陈忠和、刘国梁等等,他们来谈带团队、激励。我们也请过中央音乐学院副院长朱海宏。

我们甚至请过电影电视剧大导演李少红,还请过画漫画的,因为腾讯有很多做互动娱乐游戏,我们现在在谈泛娱乐化我们请过周国平,这样很多人来他去丰富大家的视野。前一段时间我们去年把爸爸去哪儿的总导演请来了,谈怎么样打造精品和创新。最近我们还在联系请中国好声音的总导演。

我们把他做栏目看作一个产品,看作精品,怎么从外边借鉴,这些是我很深的体会,无论从人力资源管理还是人才发展和培养上,我们希望能有很多的跨界的碰撞给到他,这就是我们在这里边做的一些事情,跨行业的交流和分享。

 

发表评论

电子邮件地址不会被公开。